Bon, on va commencer avec une question simple…
… c’est une élection présidentielle qui s’annonce en France ou le cirque Pinder ?
Gabriel Attal et ses “1 000 bistrots”, Philippe et Darmanin servent des frites, etc.
Est-ce qu’on a vraiment atteint le stade où faire des frites et boire des bières constitue une stratégie présidentielle ?
C’est affligeant les amis, comment en est-on arrivé à une telle médiocrité ?
Entre nous, je crois que ce n’est pas qu’un problème politique.
Cette impression, on ne la ressent pas que dans le monde politique.
Le chef de service qui survit à tous les plans de restructuration sans qu’on comprenne vraiment pourquoi.
Le manager qui ne comprend rien au terrain mais gravit les échelons avec une régularité déconcertante.
Le directeur nommé à un poste stratégique parce qu’il était bon… dans une fonction complètement différente, il y a dix ans.
Vous aussi vous avez ce sentiment diffus que les postes de pouvoir attirent des gens qui n’y sont pas vraiment à leur place ?
Ce n’est pas une impression. C’est une loi.
Vous connaissez le principe de Peter ?
En 1969, un pédagogue canadien du nom de Laurence J. Peter publie, avec Raymond Hull, un ouvrage révolutionnaire : The Peter Principle.
Sa thèse tient en une phrase : « Dans une hiérarchie, tout employé tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence« .
Le mécanisme est d’une simplicité redoutable.
Dans la plupart des organisations hiérarchiques, on ne rétrograde pas.
On maintient. On déplace. On recycle. Mais on n’admet jamais l’erreur.
Laurence J. Peter en tire donc une conclusion aussi comique qu’effrayante : « Le travail est accompli par ceux qui n’ont pas encore atteint leur niveau d’incompétence« .
Autrement dit : ce sont toujours les mêmes qui font vraiment tourner la machine.
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Les 3 mécanismes du principe de Peter
Premier mécanisme : la promotion récompense le passé, pas le futur
On promeut quelqu’un parce qu’il a bien fait son travail actuel, pas parce qu’il sera bon dans le suivant.
Les compétences d’un excellent chirurgien ne font pas nécessairement un bon chef de service.
Celles d’un brillant journaliste ne font pas forcément un bon rédacteur en chef.
Ce sont des métiers différents. Des compétences différentes. Des défis différents.
Deuxième mécanisme : l’incompétence est invisible de l’intérieur
Les individus qui ont atteint leur niveau d’incompétence développent systématiquement des stratégies de substitution.
Ils compensent par la forme ce qu’ils ne peuvent plus apporter sur le fond.
En entreprise, c’est le manager qui noie ses équipes sous des réunions inutiles et des tableaux de bord sans fin.
En politique, c’est le candidat qui fait la tournée des bistrots.
La forme donne l’illusion de l’action. L’activité remplace la compétence. Et comme tout le monde est occupé à regarder la forme, personne ne regarde le fond.
Troisième mécanisme : le système ne sait pas rétrograder
Reconnaître qu’on a promu quelqu’un trop haut, c’est admettre une erreur de jugement.
Ce coût symbolique est si élevé que personne ne le paie jamais.
On préfère maintenir l’incompétent en poste ou le promouvoir encore vers un poste où il dérangera moins…
… voire dans un poste où il portera seul la responsabilité de son échec !
C’est ainsi que les organisations accumulent, à chaque étage, un peu plus de médiocrité.
Vous allez voir la politique française sous un autre angle !
En politique, le mécanisme est encore plus radical.
Parce qu’il n’existe aucune sanction naturelle à l’incompétence !
Pas de licenciement possible. Pas de mise en retraite forcée.
Les frites de Tourcoing et les 1 000 bistrots ne sont pas des anomalies.
Ce sont les symptômes de politiciens arrivés à leur niveau d’incompétence politique, qui cherchent dans la proximité ce qu’ils ne peuvent plus trouver dans les idées.
La petite leçon du jour
Quelques questions à se poser, dans notre propre vie professionnelle ou citoyenne.
Est-ce que je confonds l’ancienneté avec la compétence ? Le titre avec la légitimité ? La visibilité avec la valeur ?
Et une proposition concrète : la prochaine fois qu’on vous demande de soutenir, promouvoir ou voter pour quelqu’un…
… cherchez d’abord ce qu’il a réellement accompli dans le dernier poste qu’il a occupé.
Pas ce qu’il promet. Ce qu’il a fait.
La réponse est souvent plus claire qu’on ne voudrait l’admettre.
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